دروس وعبر من رحلة تأسيس "ثروة"

في هذا العدد من "كفاح المؤسسين"، نستضيف مارك شهوان، مؤسس شركة "ثروة" (Sarwa) ورئيسها التنفيذي، وهي المنصة الاستثمارية الرائدة في الشرق الأوسط، التي تجاوز حجم تداولاتها التراكمي مؤخرا 20 مليار درهم إماراتي. قد تكون قصة انطلاقة "ثروة" مألوفة لدى الكثيرين، ولكن هذا الحوار يغوص في أعماق التجربة، إذ يشاركنا مارك رؤى صريحة حول التحقق من جدوى المنتج لدى العملاء، وتطويره، وجمع التمويل، والأهم من ذلك كله، سبب حاجة المؤسسين إلى الثقة بحدسهم.

البدايات المبكرة والاختراق التنظيمي

تعامل مارك وشريكه المؤسس جاد صايغ في البداية مع "ثروة" كمشروع جانبي، إذ عملا في عطلات نهاية الأسبوع على تطوير خطة عمل ونموذج أولي بسيط. وكانت رؤيتهما، التي يعكسها اسم "ثروة"، هي جعل الاستثمار عملية سهلة ومؤتمتة عبر منصة استشارات آلية (robo-advisory).

وفي وقت مبكر، بدت متطلبات الترخيص عائقا كبيرا، خصوصا شرط توفير رأسمال بقيمة 500 ألف دولار. يتذكر مارك قائلا: "أذكر شعوري بالإحباط الشديد حين علمت بذلك، فقد بدا الأمر جنونيا لشركة ناشئة مثل شركتنا". وفي تلك المرحلة، كان المشروع لا يزال حلما مثيرا ولكن بعيد المنال.

ولكن قواعد اللعبة تغيرت حين قبلت "ثروة" في مسرعة أعمال حكومية وبيئة اختبار تنظيمية (regulatory sandbox)، مما خفض متطلبات رأس المال بشكل كبير، وأشار إلى بيئة أكثر مرونة. وقد كان تخرج "ثروة" كأول شركة من الاختبار التنظيمية التابعة لسلطة دبي للخدمات المالية (DFSA) علامة فارقة، حولت عقلية مارك من التردد إلى العزيمة.

التحقق من الجدوى عبر السرد القصصي

بالنظر إلى الماضي، نجد أن مسار "ثروة" للتحقق من رضا العملاء كان غير تقليدي، فقد قام على الحدس، والأدلة المتناقلة، والإشارات المبكرة من المستثمرين.

أدرك مارك منذ البداية أن المشكلة كانت ضخمة وليست محصورة في نطاق ضيق. ففي الشرق الأوسط، كان معظم أصحاب الرواتب يواجهون عوائق كبيرة عندما يتعلق الأمر بالاستثمار، ولجأ الكثيرون إلى الذهب والعقارات كخيار تلقائي، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى أن الأنظمة جعلت الاستثمار التقليدي صعب المنال.

وانطلاقا من هذا الفهم، شرع مارك وفريقه في التحقق من افتراضاتهم عبر التواصل مع طيف واسع من الأطراف الفاعلة في بيئة ريادة الأعمال، والأصدقاء، والعائلة، والمستشارين. ورسمت الآراء المتسقة التي تلقوها صورة واضحة، وهي وجود حاجة حقيقية وملحة لحل مثل "ثروة".

وحتى عندما كان مارك لا يزال يعمل بدوام كامل في مونتريال، بدأ في تلقي التزامات من مستثمرين ملائكيين في المنطقة، وسرعان ما تبعه اهتمام صناديق رأس المال المخاطر، ثم قبل الفريق بالطبع في مسرعة سلطة دبي للخدمات المالية.

وتعليقا على هذه المرحلة المبكرة، يقول مارك: "لم يكن الأمر متعلقًا بالجدوى المالية، بل بالسردية التي صنعناها؛ كانت قصتنا وحدها كافية لدفعنا إلى الأمام".

انضمام الشريك المؤسس الثالث

منذ البداية، قسم مارك وشريكه جاد أدوارهما بشكل طبيعي بما يتوافق مع نقاط قوتهما. فتولى مارك جانب المنتج وتجربة المستخدم، مركزا على تصميم رحلات المستخدمين، وإجراءات الانضمام، ووضع التصور العام للتصميم ليقوم جاد بتنفيذه. بينما قاد جاد الجانب التقني والهندسي، خاصة في الجوانب الحيوية مثل الأمان.

ولكن، بينما كانا يصبان طاقتهما على تطوير المنتج والعمل مع الجهات التنظيمية، تراجعت جهود التسويق. وإدراكا منهما لهذه الفجوة في وقت مبكر، استعانا بنادين مزهر(Nadine Mezher) كشريكة مؤسسة ثالثة ورئيسة للتسويق (CMO). وضمن هذا القرار أنه بينما يواصل مارك وجاد صقل المنتج وبناءه، تستطيع نادين التركيز على بناء علاقات موثوقة وطويلة الأمد مع العملاء.

حين بدا النجاح بعيد المنال

جاءت إحدى أصعب اللحظات التي مر بها مارك بعد جمع 1.3 مليون دولار في جولة تمويل ما قبل السلسلة "أ" (pre-Series A). كانت وسائل الإعلام تضج بالإعلانات والتهاني، ولكن الواقع داخل الفريق كان مختلفا تماما. يتذكر مارك: "كنا نتلقى كل هذه الرسائل التي تحمل عبارة 'تهانينا'، وكانت وسائل الإعلام تحتفي بنا. ولكن في الواقع، لم يكن لدينا سوى ثمانية عملاء. وكنا نسأل أنفسنا باستمرار، هل نضيع وقت الجميع؟".

في تلك المرحلة، كان مارك وجاد قد انتقلا بالفعل إلى الإمارات العربية المتحدة، وكان بطء النمو الأولي محبطا. إذ كان فتح حساب جديد لا يزال يستغرق حوالي 40 دقيقة عبر الإنترنت، وهي بداية جيدة، ولكنها بعيدة كل البعد عن السلاسة. ويصف مارك النمو المبكر بأنه كان بطيئا بشكل مؤلم، وبدأ الشك يتسلل إليهم: "يميل العقل بطبيعته إلى التفكير الخطي. وحتى لو ضاعفنا عدد العملاء الثمانية كل شهر، فقد كان الطريق لا يزال يبدو طويلا جدا".

وعلى الرغم من هذا الكفاح، وجد مارك وفريقه سبلا للتمسك بالانتصارات الصغيرة، مثل جذب أفضل المواهب، وضم مستشارين ذوي خبرة من شركات مرموقة مثل UBS وMcKinsey.

كما تبنوا إطار عمل للنمو روج له بول غراهام(Paul Graham)، وهو استهداف تحقيق نمو أسبوعي بنسبة 5% في عدد المستخدمين. وقد غير هذا الإطار عقليتهم ومنحهم صورة أوضح للتقدم. ويقول مارك: "بمجرد أن بدأنا في تحقيق نمو أسبوعي بنسبة 5%، أعاد ذلك تعريف مفهوم 'الجيد' بالكامل. لقد ساعدنا ذلك على إزالة الكثير من الشكوك، وأظهر لنا أننا كنا نتحرك بوتيرة صحية بالفعل".

رحلة الاستحواذ على العملاء عبر قنوات متعددة

مع مرور الوقت، صقلت "ثروة" استراتيجية استحواذ متعددة القنوات. فأصبح التسويق عبر محركات البحث محركا رئيسيا للتسجيلات، لاجتذاب العملاء المحتملين ذوي النية الشرائية العالية الذين يبحثون بنشاط عن خيارات الاستثمار. ولكن الرحلة لم تتوقف عند التسجيل، بل تتم رعاية كل عميل محتمل من خلال سلسلة منسقة من رسائل البريد الإلكتروني الترحيبية، والمكالمات الشخصية، والدعوات لحضور ندوات تعليمية عبر الإنترنت.

وجرى ربط العملاء المحتملين ذوي القيمة العالية مباشرة بالمستشارين الماليين، مما أضاف طبقة من الثقة والتخصيص. وبرزت الإحالات أيضا كواحدة من أقوى روافع النمو وأكثرها استدامة، حيث كان العملاء الراضون يجلبون أصدقاءهم وزملاءهم.

وفي الأيام الأولى للشركة، لعبت العلاقات العامة دورا قويا في زيادة الوعي، ولكن مع مرور الوقت، ابتعدت "ثروة" عن السعي وراء التغطية الإعلامية. وبدلا من ذلك، استثمرت في نشر محتوى أعمق وأكثر قيمة، وهو نهج يهدف إلى القيادة بالأصالة وبناء ثقة دائمة، بدلا من مجرد الحصول على تغطية صحفية سريعة.

تجربة الميزات مقابل ملاءمة المنتج للسوق

بالنسبة لمارك، كان أحد أكبر الدروس المتعلقة بالمنتج هو أن ملاءمة المنتج للسوق (product–market fit) ليست إنجازا يحقق مرة واحدة، بل هي أمر يجب عليك كسبه باستمرار.

كانت فرضية "ثروة" المبكرة بسيطة، وهي أن العملاء يريدون إدارة ثروات سلبية لا تتطلب أي تدخل منهم. وأمضوا أشهرا في "عمل تجربة الميزات"، حيث كانوا يضيفون الميزات ويحسنونها لتعزيز المنتج وتعميق تفاعل العملاء.

ولكن بعد جائحة كوفيد-19، كشفت آراء العملاء، ومستثمري رأس المال المخاطر، ومؤشرات السوق، عن فرصة مجاورة أكبر، وهي: التداول النشط. وكانت هذه حالة نموذجية لما يسميه مارك "عمل ملاءمة المنتج للسوق"، أي اختبار عروض قيمة جديدة تماما.

إن التحول من "إدارة الثروات فقط" إلى "إدارة الثروات بالإضافة إلى الوساطة المالية"، ثم في النهاية إلى الوساطة المالية كعرض أساسي، كان يعني أكثر من مجرد إطلاق خط إنتاج جديد. فقد تطلب الأمر إعادة تموضع كاملة للعلامة التجارية، وثقافة الشركة، ونموذج التشغيل، من عقلية سلبية طويلة الأمد إلى منصة تفاعل يومية وديناميكية. وكما يقول مارك: "لا أعتقد أننا كنا سنصل إلى هذا الحجم، أو حتى كنا سنستمر، لو لم نسع وراء هذه الفرصة المجاورة، وبقينا مجرد مستشار آلي".

النهج المتبع في وضع خارطة الطريق

اليوم، أصبح نهج مارك في وضع خارطة الطريق أقصر مدى، وهو تغيير رسخته صدمة كوفيد-19. ويقول: "يمكن للخطط أن تنهار تماما، ولا توجد أي قيمة على الإطلاق في التفكير بعيد المدى".

وبدلا من وضع جداول زمنية للمنتج لسنوات عديدة، يركز مارك على "المحاور الرئيسية" لبقية العام، مستندا في تحديد الأولويات إلى آراء العملاء، مع تمييز ما هو مهم حقا. ويؤكد أن العملاء نادرا ما يقدمون لك طلبا متكاملا للمنتج، فغالبا ما يتعين عليك قراءة ما بين السطور. على سبيل المثال، كان العملاء الذين يطلبون "مزيدا من التخصيص" يشيرون في الواقع إلى رغبتهم في منصة تداول ذاتي التوجيه.

ويحذر مارك أيضا من التأثر بالأصوات الأعلى، خاصة عندما لا تكون من العملاء الأكثر قيمة. ويشير إلى أنه: "في إدارة الثروات، لا يكون العملاء الأكثر صخبا هم دائما من يحركون معظم الإيرادات". ولمواجهة ذلك، تجري "ثروة" حملات موجهة للتواصل بشكل استباقي مع مستخدميها الأكثر قيمة، لضمان أن تعكس خارطة الطريق احتياجاتهم أولا.

وفي الأساس، فإن وضع خارطة الطريق هو توازن بين المبادرات التي تركز على النمو، وعمل ملاءمة المنتج للسوق، وتجارب الميزات، وتحديثات البنية التحتية، وهو ما يسميه مارك "تنفيذ مبادرات البنية التحتية التي يطالب بها المهندسون".

التقلب كمحرك للنمو

ومن المثير للاهتمام، أن مارك أصبح يرى في التقلب (volatility) محركا قويا للنمو، لا تهديدا. ففي إدارة الثروات، تحد المنتجات المستقرة مثل حسابات التوفير أو المحافظ الآلية المتنوعة من التقلبات، وبالتالي، من تفاعل العملاء. أما المنتجات المتقلبة فتثير الحماس، وتنشط الحوار، وتدفع المستخدمين للعودة.

ويشرح مارك: "غالبا ما تزدهر أنجح منتجات التكنولوجيا المالية على التقلب. فازدهار العملات المشفرة، على سبيل المثال، كان مدفوعا إلى حد كبير بتقلبات أسعارها الجنونية، فهذه التقلبات تدفع تفاعل العملاء، وتتصدر عناوين الأخبار، وتخلق زخما لا يمكن لأي حملة تسويقية أن تضاهيه".

ويشير إلى أن المفتاح يكمن في الصمود في أوقات الهبوط. فقد استفادت العديد من المنصات من ارتفاعات العملات المشفرة، ولكنها انهارت خلال انهيار عام 2022. أما تلك التي صمدت فقد خرجت أقوى، بقواعد مستخدمين مخلصين ومتفاعلين للغاية.

وبالنسبة لـ "ثروة"، تشكل هذه الرؤية أيضا قرارات المنتج، وهي: تبني المنتجات التي يعمل فيها التقلب لصالحها. ففي النهاية، من وجهة نظر مارك، يمكن أن يكون التقلب أفضل وظيفة تسويقية يمكن أن تتمناها أي شركة تكنولوجيا مالية.

سياسة "لا اجتماعات"

عندما يتعلق الأمر بالتواصل بين المؤسس والفريق، يفضل مارك أسلوب تواصل مرنا وخفيفا يتجنب إثقال كاهل الفريق باجتماعات غير ضرورية. ويعترف قائلا: "أكره الاجتماعات"، موضحا أنه عادة ما يجتمع بالفريق بأكمله كل ستة إلى ثمانية أسابيع. وعلى الرغم من أنهم جربوا الاجتماعات الأسبوعية القصيرة، فإنهم تخلوا عنها بسرعة لتجنب فرض التحديثات المستمرة والإدارة الدقيقة (micromanagement). وبدلا من ذلك، تعتمد الشركة بشكل كبير على ثقافة الباب المفتوح عبر تطبيق "سلاك" (Slack)، حيث يمكن لأي شخص التواصل بسهولة لمناقشة الأفكار أو التحديات في الوقت الفعلي.

وتقوم فلسفة مارك على تحقيق توازن بين الثقة والرقابة، أي منح أعضاء الفريق استقلالية دون فقدان الرؤية، والحفاظ على كفاءة التواصل حتى لا يصرف الانتباه عن بناء المنتج الفعلي.

دروس في جمع التمويل

تطور نهج مارك في جمع التمويل بمرور الوقت، فقد أدرك أن فهم العقلية التي تحرك قرارات أصحاب رأس المال المخاطر (VCs) أمر بالغ الأهمية، فالمستثمرون يراهنون على المدى الطويل دون رؤية عوائد لسنوات، لذا فإن خلق شعور حقيقي بالإلحاح أمر ضروري. ونجحت "ثروة" في تحقيق ذلك من خلال تكثيف اجتماعات المستثمرين في إطار زمني مضغوط، مما حول جمع التمويل إلى سباق مكثف ومركز بدلا من ماراثون طويل. كما أنه يدرك كيف تؤثر عقلية القطيع والخوف من فوات الفرصة (FOMO) غالبا على جولات التمويل، مما يجعل التوقيت والزخم عاملين رئيسيين في تأمين الاستثمار.

ومن الدروس المهمة الأخرى التي يشاركها مارك هي أن جمع التمويل ليس مشروعا جانبيا: "أسوأ ما يمكنك فعله هو أن يتولى جميع المؤسسين جمع التمويل إلى جانب وظائفهم بدوام كامل. يجب على الرئيس التنفيذي أن يتنحى، ويتفرغ تماما للمهمة، ثم يعود إلى العمليات اليومية".

قناعات مخالفة للتيار السائد

لدى مارك قناعة مخالفة للتيار السائد، وهي أن التسعير يساء فهمه بشكل أساسي في العديد من الشركات الناشئة في المنطقة، فغالبا ما تقدم الشركات خدمات مجانية أو بخصومات كبيرة، مما يقوض استدامتها.

وإلى جانب ذلك، يشكك في التسرع لجمع رأس المال المخاطر دون التفكير مليا فيما إذا كان ذلك ضروريا. ومشددا على أهمية الواقع الاقتصادي الكلي، يشير مارك إلى أن مشهد الشركات الناشئة آخذ في التغير، فالطروحات الأولية للاكتتاب العام (IPOs) نادرة والاستحواذات محدودة، مما يجعل النهج التقليدي المتمثل في جمع التمويل السريع والتوسع أقل موثوقية.

وفي هذه البيئة المليئة بالتحديات، يعتقد أن العديد من المؤسسين سيكونون في وضع أفضل لو اتبعوا مسارا أكثر كفاءة من حيث رأس المال، مثل التمويل الذاتي (bootstrapping) أو النمو المطرد، بدلا من السعي وراء نموذج النمو المرتفع والإيرادات البالغة 100 مليون دولار الذي يتوقعه مستثمرو رأس المال المخاطر عادة.

ثق بحدسك!

آخر درس يقدمه مارك للمؤسسين، وهو الأهم، هو الموازنة بين الاستماع إلى المستثمرين والثقة بحدسهم الخاص. ففي البداية، من السهل إعطاء وزن زائد لنصائح أصحاب رأس المال المخاطر، فهم شريان حياتك، وغالبا ما يتمتعون بسمعة كبيرة، وقد رأوا فيك إمكانات لم يرها الآخرون.

ولكن مارك يحذر من أن جميع النصائح لا تناسب عملك الفريد، خاصة عندما تأتي من أولئك الذين لم يبنوا رؤيتك أو يعيشوها بعمق. وفي بعض الأحيان، قد يضلك اتباع الحكمة التقليدية بشكل مفرط. ويحتاج المؤسسون إلى الثقة للتمييز بين النصائح التي تتماشى مع مهمتهم وتلك التي لا تتماشى، وإلى الرفض عند الضرورة، خاصة فيما يتعلق بالجوانب الحاسمة مثل الحوكمة وثقافة الشركة.

وفي النهاية، يعتمد النجاح على الثقة بحدسك لتقود بشكل أصيل، مع دراسة متأنية للآراء الخارجية. وكما يقول مارك، فالأمر يتعلق بالموازنة بين البيانات، والآراء، والحدس، وامتلاك الشجاعة للمضي قدما حتى عندما لا يكون الطريق واضحا تماما.

اقرؤوا المزيد من دروس وقصص مارك عبر مدونته على منصة 'سبستاك' (Substack)!